La strategia aziendale: le origini storiche

La strategia aziendale: le origini storiche

Una delle preoccupazioni che si hanno nella formulazione di una strategia aziendale è quella di evitare gli errori che sono già stati compiuti nel passato. E certamente, ci sono stati molti errori nelle pratiche strategiche del passato.

Tentiamo allora una breve panoramica dei problemi sorti nella storia della strategia, osservandoli con un occhio critico, per tentare così di evitare gli errori del passato. Per fare questo, tuttavia, prima di tutto è importante comprendere le relazioni che vi sono tra strategia, specialmente nella forma in cui essa si è evoluta negli anni ’60 e ’70, e la strategia di guerra. Infatti, c’è stata a lungo una stretta connessione e analogia tra la strategia aziendale e i “concetti strategici” da sempre formulati in ambiente militare.

Origini della strategia aziendale: Sun Tzu e L’arte della Guerra

Sun Tzu, è l’autore di “The Art of War”, un testo scritto nella sua forma finale intorno al 500 aC. C’è sempre stao dibattito sul fatto che Sun Tzu fosse una persona reale o se fosse solo il nome che è posto su un libro creato dalla saggezza collettiva di molte persone e generali nel tempo. Ma a prescindere da questo, il testo presenta un coerente versione di come si dovrebbe fare strategia. La maggior parte di ciò che Sun Tzu dice sulla strategia è in forma di massime o principi.

Per esempio, dice Sun Tzu, “mostrati debole quando sei forte, e forte quando sei debole”. Vi è una correlazione con l’idea moderna di “strategia come stratagemma”. Ancora, Sun Tzu dice “i guerrieri vicenti prima vincono, e poi vanno in guerra, i guerrieri perdenti prima vanno in guerra e poi cercano di vincere”. Anche questo dovrebbe suonare molto familiare. Infatti ci dice prima pianifica, poi implementa. Ci dice realizza un piano completo e coerente prima di entrare nella fase di implementazione. E’ il concetto moderno di strategia come pianificazione.

Altra massima di Sun Tzu dice che “ci sono strade che non devono essere percorse, eserciti che non devono essere attaccati, città che non devono essere assediate, posizioni che non devono essere messe in discussione”. Questo ci ricorda da vicino Michael Porter e la sua idea di strategia come posizione, il fatto cioè che ci siano posizioni, che si possono occupare in un panorama strategico, più difendibili e altre meno difendibili. Potremmo anche dire che ci sono strade che devono essere seguite, ci sono eserciti che devono essere attaccati, e città che devono essere assediate. Si tratta davvero dell’idea di strategia come posizione.

Un’altra cosa che dice Sun Tzu è quella che “in guerra non ci sono condizioni costanti”. E questo ci ricorda l’idea di “strategia su misura”, il fatto che le capacità interne dell’azienda hanno bisogno di adattarsi all’ambiente esterno.

Clausewitz e Sulla Guerra

Un altro studioso di strategia sul campo di battaglia, molto influente, e a cui possiamo far risalire le linee della strategia aziendale, è Carl von Clausewitz. Ha scritto un libro, nel 1832, intitolato “On War”.

Clausewitz incoraggia obiettivi definiti, decisivi e raggiungibili. E ci suggerisce che non è possibile stare solo in difesa, l’azione offensiva è necessaria; dice di conservare la massima forza per uno scopo decisivo. A quel punto, si devono raccogliere tutte le risorse disponibili in modo da travolgere gli avversari. Ma è anche importante conservare risorse attraverso una assegnazione misurata della potenza disponibile. In altre parole, essere efficiente, non usare inutilmente preziose risorse.

Ancora, Clausewitz elogia la manovra flessibile, che può mettere il nemico in una posizione svantaggiosa, e raccomnada un unico comandante a capo di una gerarchia inequivocabile. Fare molta attenzione alle sorprese e, al contrario, provare a sorprendere il tuo rivale, in modo da coglierlo impreparato.

E infine, Clausewitz è a favore di piani semplici e diretti, onde ridurre al minimo la confusione e la possibilità di errori.

SWOT: nasce la strategia

La strategia aziendale come vera disciplina distinta e formale, si può far nascere intorno alla metà degli anni ’60. Essa nacque con uno strumento molto utilizzato anche oggi, chiamato analisi SWOT. L’idea di base è quella di produrre un piano di azione che stabilisca una buona corrispondenza tra le capacità interne dell’azienda e le possibilità esterne che si presentatano. Cosa significa allora SWOT?

Nella analisi SWOT è necessario fare una valutazione interna dei punti di forza dell’azienda (Strengths) ma anche dei suoi punti deboli (Weaknesses). Esternamente è necessario valutare opportunità (Opportunities) e minacce (Threats) offerte dall’ambiente in cui l’azienda opera. Questa è l’analisi SWOT.

Ma come procedere in caso di strategie alternative? Ebbene, il teorico di gestione strategica Prof. Richard Rumelt ci fornisce alcuni consigli. La strategia deve essere coerente, cioè non avere contrasti tra obiettivi e politiche. Deve essere consona. Deve anche essere una risposta ragionevole, efficace e adattiva all’ambiente esterno. Deve fornire un vantaggio, questo è un punto fondamentale, ovvero deve creare e mantenere un vantaggio competitivo; deve risultare fattibile, cioè non deve richiedere risorse che eccedono quelle disponibili.

Quindi se una strategia eccelle in coerenza, consonanza, vantaggio e fattibilità, questa è la
migliore e deve essere scelta secondo Rumelt.

Critiche a questo approccio alla strategia aziendale

Questa eredità che le prime teorie strategiche degli anni ’60 ricevono dal mondo militare, ben presto si rivelò portatrice di alcuni problemi, era necessario distaccare la disciplina strategica dal suo invadente genitore. Vediamo alcuni dei punti che soprattutto si sono rivelati problematici.

  • L’ipotesi sottesa a questo approccio alla strategia è che la realizzazione della strategia è un processo deliberato basato sulla ragione e sul pensiero cosciente. Cioè, non c’è spazio per fatti che accadano accidentalmente o opportunisticamente. Questo non è sempre un grande presupposto.
  • La strategia dovrebbe essere formulata in anticipo e definita completamente prima di essere implementata. Questo assunto è molto simile all’argomento di Sun Tzu che le battaglie si vincono prima di combatterle. Anche questa non si è verificato essere una grande idea.
  • Un’altra idea che era implicita è che ci fosse un capo stratega, generalmente il CEO. O, al massimo, il CEO e una ristretta squadra di manager. Questa è molto simile all’idea di Clausewitz che ci dovrebbe essere un solo comandante con un controllo inequivocabile di una gerarchia.
  • Altro problema si è avuto con l’idea che la strategia debba essere adattata individualmente, “tagliata su misura”. Questa idea è molto simile a quella di Sun Tzu che, in guerra, non ci sono condizioni costanti.
  • E infine, e anche questo è familiare a Clausewitz, l’argomento che si deve mantenere la strategia semplice e diretta per evitare confusione ed errori.

Queste dunque le origini della strategia, che come visto ha profonde radici nella guerra. Dai primi passi negli anni ’60 e ’70 con l’analisi SWOT e le sue varianti. Ma, come accennato in precedenza, non tutto è andato bene. Alcuni presupposti sui quali queste prime idee strategiche erano fondate, si sono rivelati molto problematici. Ne daremo conto in successivi articoli.

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